從20世紀50年代末起，在20世紀60年代早期之前，哈曼卡頓的citation系列擴音器和其他零部件開(kāi)始包括消費音響領(lǐng)域中一些最尖端的設備如今，這些citation擴音器已成為音樂(lè )發(fā)燒友收藏的對象，因此，哈曼可以說(shuō)是一直春風(fēng)得意。

        1962年，他信心十足地將哈曼卡頓與一家有線(xiàn)電視公司進(jìn)行了合并。

        因此，很快他的生活不再愉快了。哈曼認為電視臺的總經(jīng)理過(guò)多地干涉了自己的工作，在在經(jīng)過(guò)一系列爭論后，這位總經(jīng)理買(mǎi)斷了哈曼的公司股份。

        當時(shí)哈曼雖然有了一大筆錢(qián)，但他與自己一手建立起來(lái)的公司脫離了關(guān)系，這個(gè)一直精力十足的進(jìn)取家伙突然發(fā)現自己無(wú)所事事起來(lái)。

        于是，他將賣(mài)出股份得來(lái)的部分資金投向一家名為jerviscorporation的小型集團公司。隨后，他接管了這家公司，并利用它的資金實(shí)力將哈曼卡頓重新買(mǎi)了回來(lái)。此外，他還收購了其他幾家音響公司，比如著(zhù)名的jbl，最終將整個(gè)公司集團更名為哈曼國際。

        同時(shí)，哈曼繼續致力于開(kāi)發(fā)全新的技術(shù)。

        20世紀60年代末，該公司開(kāi)始和dolbyboratories進(jìn)行合作。后者是一家年輕的高科技公司，在降低音響噪音方面有著(zhù)全新的創(chuàng )意。從此，dolby設備就成了harmankardon產(chǎn)品的一大特色。

        到了70年代，哈曼國際變得更加強大，利潤不斷增加，因此，哈曼將哈曼卡頓和他的其他公司的成功歸功于一種全新的管理模式。正如哈曼在1988年向《musictrades》音樂(lè )行業(yè)雜志介紹的那樣，他鼓勵管理人員不要沿襲其他公司只會(huì )下達指令的做法，而應當“尊重工作人員，并將他們當作尚未開(kāi)發(fā)的資源一樣看待”。

        例如，他認為生產(chǎn)擴音器和揚聲器的工人能夠為改進(jìn)制造工藝提供一些明智而實(shí)用的策略。事實(shí)證明，哈曼的這種管理模式十分有效。到了70年代中期，harmankardon已成為美國消費音響領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

        1976年，哈曼支持的總統候選人卡特勝出，成為美國總統?？ㄌ剡€邀請哈曼加入他的管理團隊，擔任商務(wù)部副部長(cháng)。

        而為了進(jìn)駐政府部門(mén)，哈曼不得不放棄其他工作以及可能成為利益沖突的公司股權。于是，他第二次賣(mài)掉了自己的公司，售價(jià)約1億美元。買(mǎi)方是比阿特麗絲食品公司，這是一家大型集團公司，除食品外，還經(jīng)營(yíng)著(zhù)許多其他產(chǎn)品。

        比阿特麗絲食品公司的管理層似乎不懂得如何經(jīng)營(yíng)音響企業(yè)?？吹阶约嚎嘈慕?jīng)營(yíng)的公司日益衰敗，哈曼心中十分沉痛。

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